合并東芝、日立制作所和索尼三家公司的中小型面板業務成立的新公司“日本顯示器”正在快速推進成立前的準備工作。坐鎮指揮的是預定出任新公司社長的大塚周一。本站記者就新公司2012年春季成立前的計劃、目前的進展情況、生產體制和研發方針、新公司的優勢技術、以及有機EL業務和海外業務方針等采訪了大塚。
——請介紹一下在2012年春季成立公司之前的計劃以及目前的進展情況。
2012年春季新公司啟動時，必須讓日本顯示器超速啟動。目前正本著這一堅定信念在推進新公司成立前的準備工作。當前必須在不違反反壟斷法的前提下活動，我們正在找出超速啟動存在的問題，并研究如何才能解決這些問題。現在的感覺是“應該能夠順利推進業務”。我們絕對不會給客戶添麻煩，并正在為此做準備。
日本顯示器的成立與以往的業務合并有很多不同之處。以往的業務合并大多是由開展已有業務的企業中出資比例最高的企業掌握領導權、統管大局。所以合并前后并沒有太大變化，生疏感會比較小。
但此次合并是沒有任何顯示器業務經驗的產業革新機構持股出資70％。而從事顯示器業務的另三家公司各出資10％。因此需要以沒有任何顯示器業務經驗的機構為核心推進合并的準備工作。另外，各出資10％的三家公司對新公司的立場在合并前后也會發生變化。雖然需要三家公司提供一定的支援，但并不會讓三公司積極參與新公司的業務，比如新公司的人才問題，或對新公司的組織機構發表意見等。也就是說，新公司是獨立自主的經營體制。
——新公司的體制與其說是保留了合并前三家公司的組織，不如說是將其融合到了一個組織中，是這樣嗎？
是的。徹底合并成了一家公司。合并前后的情況將截然不同。
但工廠的整合則就不那么簡單了。因為合并前各公司都有各自的設計支持（design-in）體系。我們不能無視客戶需求，所以在2012年春季時不能勉強為之。2012年春季的超速啟動包括必須改變的部分、以及必須邊延續已有活動邊推進合并的部分。
工廠也不能向關上大門那樣簡單從事。設計方面，提供設計支援的部分也一樣。不過總部的功能和普通間接部門必須按1/3的比例設定。人事部長也不會由3個人擔任。關于這一點，三家公司也都表示理解。對于新公司獲得成功的條件——構筑沒有浪費的體制，三家公司都提供了最大限度的協助。
——請介紹一下從松下手中收購的茂原工廠投資計劃。
松下液晶顯示器的茂原工廠是利用第6代基板生產大型面板的工廠。我們收購該工廠打算用來生產中小型面板。首先，需要將非晶硅（a-Si）TFT生產線轉換成低溫多晶硅（LTPS）TFT生產線。第一階段計劃投資1000億日元左右，將a-Si TFT生產線轉換成LTPS TFT生產線。不過需要根據市場的動向等進行探討。以何種形式轉換生產線比較好，目前還不好說。
——請談一談現有生產線的今后使用情況、目標市場以及當前的業務目標。
合并前三家公司共有6座工廠。擁有a-Si和LTPS兩種TFT生產線。雖然大家擔心開工率和收益確保問題，不過現在已經有了眉目。目標市場主要有兩個。
第一，智能手機和平板終端市場。將面向該市場供貨中小型高精細面板。在智能手機和平板終端市場上，產能極其重要。智能手機正以年均55％、平板終端也以年均30％以上的速度增長。要想滿足需求，現有生產線的產能并不能充分滿足。雖然目前市況暫時惡化，但無論從哪個客戶來看，都無需擔心將來的市況。客戶現在擔心的是該如何應對旺盛的需求。要想滿足客戶需求，重要的不是合并或廢除現有生產線，而是考慮新設生產線來確保產能的方法。
第二是汽車市場。這是a-Si TFT面板最有希望實現增長的市場。車載顯示器會改變汽車內飾。在歐洲，車內很多地方都使用顯示器。汽車方面的業務未來3～4年的情況已經清楚掌握。無論詢問哪家汽車廠商，他們都沒有減少顯示器使用數量的計劃。a-Si TFT面板今后可能會在一些領域消失，但至少車載領域今后2～3年將以2倍的規模增長。
雖然將來必須要考慮工廠的合并問題以提高生產線整體的效率，但至少目前還沒到討論合并工廠的階段。
——海外大型面板廠商可能會利用個人電腦及電視生產線來增加中小型面板的產量。貴公司會如何應對這種動向？
日本顯示器的最大優勢是技術實力。我們持有的高精細、廣視角技術是臺灣廠商所不具備的。而且，要想生產高精細面板，需要投入資金來將a-Si生產線轉換成LTPS生產線。就目前的經營狀況來看，臺灣廠商很難進行投資。無論是技術實力還是投資能力都不足。韓國廠商也在大型面板業務方面苦苦掙扎，根本沒有余力為LTPS生產線投資。而且，將a-Si生產線轉換成LTPS生產線需要時間。即使我現在決定向茂原工廠的LTPS生產線轉換進行投資，到開始量產也需要約1年半的時間。如果不在擁有的技術優勢基礎上實現差異化，并制定致勝戰略，即便源源不斷地進行投資也不會取勝。
這與DRAM業務截然不同。DRAM是通用品，因此大筆投資就能取勝。但我們瞄準的中小型顯示器業務就不一樣了。對客戶而言，顯示器本身就是重要的附加值。客戶并不想使用標準品。為了使自公司的最終產品獨具特色，顯示器本身也必須實現差異化。如何才能滿足這種要求對中小型顯示器廠商來說至關重要。“我們擁有產能，能夠低價大量生產。請從明天開始采用我們的產品吧”——市場可不會這樣。
所以，韓國和臺灣的面板廠商并不會如此輕易地就將生產線轉換成中小型面板生產線，明天立即就變成我們的勁敵。
中小型顯示器領域也有與通用品接近的低端市場。可以說這與DRAM業務相同。但高端市場則明顯不同。智能手機目前是戰略商品。以前CPU和OS是能夠實現差異化的附加值技術，而現在顯示器在實現差異化方面擔負著巨大作用。
另外，現在的顯示器并不是單純的顯示裝置，還能作為輸入器件使用。包括輸入功能在內，顯示器技術在不斷進步。在這種進步中，采用何種技術來制造獨具特色的商品對客戶而言至關重要。因此，我們能多大程度滿足客戶的要求是制勝的關鍵。對于韓國和臺灣企業的涉足，我們沒必要恐慌。新公司能否成為“技術導向型（Technology Driven）”公司更為重要。
——也就是說，日本顯示器的競爭力源泉是技術。
如果不能成為技術導向型公司，日本顯示器就失去了存在的價值。雖然日本擁有優秀的技術，但在銷售業務方面并不突出。我希望能打破這種局面。這也是產業革新機構的想法。日本的優秀技術得益于上流裝置產業和材料產業的技術實力。而如果放任目前的狀況發展下去的話，日本的優勢可能會消失殆盡。這對日本來說是莫大的損失。
——日本的技術實力是一大優勢，那么研發方針呢？
協同效果總是用在需要成本削減的時候，其實對研究開發來說也意義重大。通過合并三家公司，我們能擁有3倍的研究開發人員和3倍的設計人員。另外還有開發資金方面的支援。具備了能夠將合并前各公司無法完成的開發項目重新提上日程的能力。我們將全力致力于研究開發。如果在這方面失敗了，那就失去了存在的價值。我們不會縮小開發。如果外部有優秀的工程師，我們會不斷引入。雖然總部機構和普通間接部門會堅決推進精簡體制，但開發不一樣。我們打算進一步強化因資金和資源較少而未能著手的項目。
在研究開發中，必須明確區分能推動未來創新的基礎技術以及現有技術的延伸——能夠實現差異化的近未來技術。為此將繼續進行探討。另外，推動未來創新的基礎技術包括有機EL、MEMS以及柔性顯示器技術等。
能多大程度提高日本顯示器技術人員的工作積極性（Motivation）是我的課題。我的目標是，建立起一個技術人員能夠自豪地與外人交流的環境。此前因為日本企業的業務不夠成功，所以技術人員無法自信地與外部交流。如果業務取得成功，技術人員的精神面貌會完全改觀。這樣，公司就會越做越好。
——日本顯示器在開拓中小型顯示器市場方面的優勢技術是什么？
高精細技術、廣角技術、低耗電量技術、窄邊框技術以及觸摸面板技術等。高精細化的目標首先是500ppi。將來必須以700ppi為開發目標。量產時間需要根據客戶的附加值戰略和時間確定。因此我們無法告知，不過單就技術方面的可能性而言，500ppi并不遙遠。我們將以持有的LTPS TFT技術為基礎來實現。
廣角技術具體是指IPS技術。合并前三家公司擁有的IPS技術獲得了客戶的好評。低耗電量技術是兼顧薄型化和高亮度化的重要附加值技術。窄邊框技術是決定終端設計的重要技術。觸摸面板技術同樣也是重要技術。詳情不便透露，不過將在2012年量產能夠實現差異化的新技術。
――請介紹一下有機EL顯示器業務的方針。
最近，有客戶提出“2013年使配備有機EL面板的終端商品化”的要求。因此，關于2013年能夠實現些什么，或者2013年以后應以哪些技術為核心推進開發，目前我們正在審核合并前3家公司所擁有的技術。在此基礎上，我們打算在2012年春季合并之前明確自己的具體活動。
從目前的有機EL面板技術水平來看，至少在中小型面板領域很難超過液晶顯示器。高精細化、耗電量及壽命均存在課題。需要更進一步的突破。為此，必須改變目前的掩模蒸鍍技術。需要對制造裝置及工藝進行創新。還必須在材料開發方面作出努力。
關于何時是正式涉足有機EL業務的良機，我們需要冷靜思考。目前，生產中小型有機EL面板的企業只有韓國三星移動顯示器。我們擁有可在2013年量產同等水平有機EL面板的技術實力。量產之前并沒有很高的障礙。但我們需要對是否要涉足有機EL業務深思熟慮。
我們將全力進行開發。并不打算減少開發人員。遺憾的是，合并前的3家公司因開發資金不足，不得不縮小了有機EL面板的開發規模。結果導致日本的材料廠商及研究人員不得不將目光轉向韓國。我們必須與日本的裝置及材料廠商合作開發新的裝置及材料。要發起技術創新，必須進行裝置及材料的開發。
――請介紹一下海外業務方針。
日本顯示器必須成為國際企業。不能成為封閉在日本的公司。成功的公司都是在明確哪些業務需要舍棄，哪些業務需要通過與其他公司合作及收購來強化，才獲得發展的。我們當然也需要考慮將來與其他公司合作。重要的是要在全球戰略的指導下進行合作。不能在日本開展所有業務，必須將目光投向全球。
――以臺灣廠商為例，雖具備較強的生產能力，但技術實力不足，與日本廠商是互補關系。
將來很有可能與臺灣企業合作。臺灣廠商并不具備立即使大型面板生產線轉向中小型面板生產的技術能力。與這些廠商有很多合作切入口。但目前的先決問題是啟動合并后的公司，這已迫在眉睫。
要成為國際企業，必須進行全盤改革，包括日本顯示器的企業文化及員工對產品的看法等。比如，營銷人員不能一直住在日本。這是因為市場已轉向海外。需要建立可在客戶所在地區開展業務的體制。材料開發方面，盡管日本的技術非常優秀，但也不能在日本國內開發，必須到海外站在俯瞰全球的角度進行開發。
而且，還要培養可與客戶、投資者、裝置廠商及材料廠商順暢溝通的人才，這一點也非常重要。盡管日本的技術人員經常在學會上發布研究成果，但卻一直沒有代表公司到外面與人交流的機會。這要歸咎于日本的企業文化。技術人員在公司就是這樣的定位。這樣的企業文化也需要改變。我們會激發技術人員的積極性。我打算運用自己在美國德州儀器（TI）及爾必達存儲器積累的經驗，大膽進行改革。
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