大塚周一 日本顯示器公司社長。1951年生于福岡縣。畢業于佐賀大學理工學部。曾任職于生產電阻器的進工業公司。1980年進入日本德州儀器（TI），從夜班工人做到了廠長位置。1998年進入索尼，曾指揮影像處理半導體生產線的建設。2002年進入爾必達存儲器，2004年開始在社長兼首席執行官坂本幸雄手下擔任首席運營官。2012年就任現職。座右銘是“實力為本”、“當機立斷”。
應官民基金合邀，轉行到半導體行業還不到1年。乘著智能手機的熱潮，日本顯示器公司社長大塚周一憑借強大的指揮能力，讓新公司成功地步入了業務軌道。東拼西湊成立的“日之丸聯盟”要在大塚的領導下，成為征戰世界的集團軍。
問：日本顯示器公司成立已近1年。讓由索尼、東芝、日立制作所的中小型液晶面板業務合并而成的“日之丸聯盟”擰成一股繩應該并非易事，您有何感受？
答：融合的過程其實并沒有大家想象得那么困難。關鍵在于能否找到制勝之道。只要理清累贅，明確自身的強項，在此基礎上開展工作，就不會有人反對。
問：您曾在爾必達存儲器擔任過高管，請問主導業務合并的日本產業革新機構邀請您出任社長是不是意料之外？
答：也不怎么意外。在3家公司正式開始談判的大約1年之前，有人曾告訴我，新公司社長的人選中有我的名字。不過，當時我完全不打算接受。我真覺得，在變化莫測的半導體行業辛苦了那么久，“為什么現在還要受這份累”。
說實話，我甚至對3家公司的談判能否成功都持懷疑態度。因為已經決定從2011年6月的股東大會上退出爾必達的經營，大約從當年的2月開始，我就已經幾乎不到公司露面，開始在故鄉周邊尋找退休后的居所。2011年4月買了新房之后，8月搬到了福岡縣。
問：也就是說一只腳已經踏入了退休生活？
答：是的。因為3家公司的談判不到最后一刻是看不到結果的。談判進程開始加快是在2011年初春，達成基本協議則是2011年的8月底。我從這個時候開始作為觀察員出席會議，逐漸被各方在業務合并上投入的熱情產生了共鳴。
我就算當社長，也不能當10年、20年。因此，我下定決心速戰速決，接下了這個重任。但時至今日，能不能速戰速決還很難說。
問：您覺得日本產業革新機構為何會選中您？
答：我猜想這是因為日本典型的職業經營家無法引導這家合并公司走向成功。的確，對于只在有限的組織中開展過業務的人來說，把電子巨頭的子公司拼湊而成的企業打造成一家真正的全球化公司或許太困難了。
我畢業后先是進入了一家電阻器企業，然后在美國著名的半導體公司德州儀器（TI）這家全球化公司任職，還曾擔任過索尼的高管，在爾必達參與了企業的再生與股票上市。經歷確實不限定于一家企業，而且是多國企業。
憑借關鍵時刻的突破，以往職業生涯的經歷得到了認可，進而為我帶來了這次位置。從TI轉戰索尼的時候，我自發請戰最困難的工作，得到了為家用游戲機使用的影像處理半導體建立生產線的任務。
我在鹿兒島縣內的工廠完成了任務，2年后回到總部，成功步入了半導體業務部門高管之列。如果不是完成了難度極高的工作，我這個“插班生”恐怕入不了索尼這樣大企業的“法眼”的。我從一開始瞄準的就是這樣的結果。
不可能有安穩的職業生涯
問：您的意思是說，“一步一個腳印”的人要想得到機會，就必須挑戰最困難的課題，并且取得成果？
答：只有這一條路可走。對我而言，已經不可能有安穩的職業生涯了。
問：那么在您的看來，只經歷過一家企業、“根正苗紅”的商務人士是不是弱不禁風？
答：是的。絕大多數的人都是走大企業準備好的職場道路，頂多就是有一些海外經驗。自己努力在全世界四處打拼，深入制造現場指揮組織的人少之又少。
在合并成立日本顯示器公司之前，3家公司原本是日本大電子企業的子公司。子公司無論是財務還是法務都要依賴母公司。任何事情都有母公司總部支援。
單就投資項目來說，總部社長親臨會場，接受經營策劃的審查，最終敲定數百億日元的投資在我看來就是走過場。這與親自拜訪外部的投資者，介紹自身的強項，籌措資金完全不是一碼事。
問：大電子企業的確擁有很多具備技術實力和潛力的人才。從這個角度來說，合并業務之后的公司是不是前景一片光明？
答：我覺得是這樣。雖然一開始是七拼八湊的集團，但在技術實力和勤奮等方面有很多閃光點。只要具備激發員工發揮實力的領導能力，進入發展軌道其實并不困難。
但是，倘若要問我們是不是真的成為了一家全球化公司，我只能回答“還不是”。畢竟集合而來的，都是連全球化公司的“全”字都沒有經歷過的人，一上來就讓他們籌劃全球戰略，做不到也是可以想象的。
問：盡管如此，日本顯示器在中小型液晶面板市場上的份額依然位居世界第一。
答：我并不覺得這個排名一定正確。的確，如果單看低溫多晶硅液晶這一高精細面板市場，我們的份額或許是第一。但中小型面板除了我們擅長的低溫多晶硅液晶之外，還包括韓國三星電子等企業經營的有機EL，以及難以體現在統計之中的低價格產品的市場。縱觀整個市場，很難說我們是份額第一。
不過，我們無疑具備先端技術實力。我們擁有低溫多晶硅基礎技術，以及滿足客戶不同的設計、性能需求的優秀差異化技術。依靠這些技術，供貨的領域從智能手機逐漸擴大到了平板電腦。
問：在半導體和數字家電領域，很多日本企業都在為商品淪為“大路貨”而頭疼。中小型液晶領域有沒有這樣的隱憂？
答：沒有。這一方面是因為中小型液晶面板是按照每位客戶的要求制造，設計和性能參數都不相同的定制產品，而最大的差別則是中小型面板業務不是徹頭徹尾的設備產業。
爾必達經營的半導體存儲器、平板電視用大型液晶面板等產品確實面臨著困境，現在，淪為大路貨的產品領域多數都是曾經“如火如荼”地發展過，投資競爭過熱的設備產業。設備產業的特點就是市場份額取決于擁有多少資金。
問：您是說中小型液晶不是這樣？
答：定制產品意味著每個款式的產量少。產品調整的周期可以壓縮到3個月到6個月。這樣一來，與最先進的大型面板工廠相比，使用落后1代或2代的小玻璃基板的工廠的生產效率往往反而更高。
對于過去每年都在爾必達經歷高額折舊的我來說，3家公司合并業務之前的折舊費低得驚人。總而言之，在這個行業，哪怕是落伍的設備，結合自身的高精細化技術也能成為競爭力。
問：日本的制造業企業或許更擅長這樣的方式。
答：所言極是。正因為如此，投入龐大資金建設大型面板和系統LSI（大規模集成電路）工廠的大電子企業一旦沒有了投資余力，就失去了制勝的可能。金錢堆砌的業務意味著沒有投資能力就無法取勝。
由于技術要求苛刻，多數中國企業都放棄了涉足低溫多晶硅液晶領域的計劃。我覺得，在今后，經營資源應該集中到以高超的生產技術為門檻的領域，而不是把錢花在只要投資設備，任何人都能涉足的領域。
問：請您分析一下當前的形勢。最近，美國蘋果的暢銷智能手機“iPhone”勢頭減弱是當前的熱門話題，您如何看待其帶來的影響？
答：不好意思，我不能針對一家具體的客戶企業發表評論。但我覺得，智能手機市場正在趨向于成熟。
2011年到2012年期間，全球的智能手機供貨量從近5億部增加到了近7億部，增幅約為40％，其中，份額進步大的只有三星和“白牌（White-Box）”的山寨手機。蘋果公司的供貨量雖然在增加，但份額沒有變化。現如今，各家企業的產品在功能上都差不多，價格成了行情的決定因素。我明顯感覺到市場已經進入了成熟期，風向出現了變化。
問：這樣的話，銷路依賴于特定客戶的業務結構會不會構成風險？
答：對我們來說，坐擁份額名列前茅的客戶企業無疑是必需條件。但是，如果大客戶“打噴嚏”，我們就“感冒”，那就不妙了。為了把需求變化的風險控制在最低限度，我們對客戶的多樣化一直非常重視。
消費者的喜好千變萬化，我覺得最好不要用固定觀念對事物進行判斷。我們會憑借相當的份額，與實力派企業進行合作，但基本上不會依賴某家特定的企業，采取的是開放式的銷售戰略。盡管如此，客戶有時候還是會“打噴嚏”。我認為，為了防備這樣的情況，在平常努力降低固定費用，培養經營實力非常重要。
客戶決定需求
問：對于之前提到的有機EL市場，您有什么看法？
答：至少對我而言是具有吸引力的。通過有機EL實現的“薄膜顯示器”等產品的確存在需求，在未來應該會成為人們需要的技術。有機EL實現高精細化最然非常困難，但技術開發現在還在繼續。最好能在2015～16年實現產品化。我們現在雖然還遠遠落后于韓國企業，但涉足該市場的機會還足夠多，我相信我們可以打出一片天地。
問：向松下收購的茂原工廠（千葉縣茂原市）一經投產，您是否算涉足個人電腦等中型液晶面板領域？
答：這要看客戶企業想要什么。開門見山地說，客戶并不在乎采用的技術是低溫多晶硅，還是有機EL。他們想要的是更真實的畫質，或是低功耗。亦或是讓面板四周的邊緣更窄的窄邊框技術。而擁有能夠滿足這些需求的組織和技術才是重中之重。
問：您認為在這個行業，決定勝負的要素是什么？請舉出一兩個例子。
答：技術和成本。
問：這個問題可能不太好回答，請問貴公司在削減成本的措施上是不是還有不徹底的地方？
答：從某種意義上來說，這個問題的答案是“YES”。正如我反復重申的那樣，我們的商品是定制產品。也就是說，我們本財年生產的產品絕大多數是在業務合并之前設計完成。合并后壓縮成本的效果要在今后才能全面體現出來。
再補充一點，在我們的成本之中，材料費占50～60％。要想提高利潤率，最重要的是降低材料費。在過去，這樣的意識比較淡薄，但在合并業務之后，我們通過提高背照燈和彩色濾光片的自產比例、調整采購方式，在每一個角度都對材料費進行著壓縮。
問：也就是說，收益改善還在進行之中？
答：沒錯。除了材料費之外，一般間接費用也非常重要。與臺灣和韓國企業相比，我們這部分費用的比例還比較高。相差了近10個百分點。
要想把一般間接費用控制在與海外競爭對手相當的水平，如何避免人員的增加，依靠現有經營資源擴大銷售額將成為課題。這雖然是一個重大的挑戰，但我們必須依靠2013年投產的茂原工廠等力量，戰勝這個課題。關于成本競爭力，我們現在也已經設計好了制勝之道，正在為走上道路做著準備。
后記
“我的人生總是在接手最困難的工作，并完成它，使之成為自己機體的一部分”。大塚在接受采訪時還這樣說道。大塚從電阻器企業起步，最終成了索尼、東芝、日立制作所3家員工集合體的統帥。在采訪之中，散發著“一步一個腳印”自豪感的辛辣言辭隨處可見。在大塚的眼中，大企業組織里“根紅苗正”的員工太嬌嫩。大塚的言語之間并沒有嫌棄之意，而是蘊含著推動意識改革的想法。日本在中小型液晶面板領域能否生存下去？這將取決于大塚的領導能力和掌握人心的技巧。
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